Tras los avatares de la década del 80, el ambiente en el que se desempeñaban las distintas empresas tuvo un cambio profundo y radical. De un entorno simple, estático, cierto, homogéneo y favorable pasaron a gestionar en un entorno complejo, con alta dinamicidad, inseguridad, muy heterogéneo y hostil. El sector de la restauración no se exceptuó de estas afectaciones. El seguimiento y adaptación a los cambios del mercado, se hizo condición indispensable para aquellos negocios que realmente tuvieran como meta la consecución del éxito. Las transformaciones cada vez más drásticas y precipitadas le impusieron, la condición de asumir las tendencias rebuscadas de un cliente cada vez más exigente y con un mayor número de ofertas por las que elegir.
Perspectiva financiera:
Los elementos calidad y eficiencia comenzaron a imponerse en el entorno comercial ya que el cliente tenía un mayor número de opciones por las que elegir. Con el desarrollo de los productos en base a la calidad y el empeoramiento de las condiciones de competencia surge un nuevo concepto pues ya no bastaba con satisfacer las necesidades del mercado con calidad. Se hizo necesario el sorprender al cliente con una gestión de excelencia que abarcara todas las esferas de la empresa.
Hoy día las organizaciones han comprendido que para asegurar la calidad de sus productos y servicios deben dejar a un lado aquellas prácticas que solo se concentran en el aspecto financiero para adaptar sus sistemas de control de gestión a teorías que consideren en sus análisis los recursos intangibles como una variable importante para la rentabilidad de la empresa. En este contexto diversos son los aportes que se han desarrollado como parte de la nueva y moderna escuela de la Administración, y aunque el Cuadro de Mando Integral (CMI) como un instrumento que combina en su estructura a los activos tangibles como los intangibles ya ha dejado de ser un adolescente para convertirse en un Adulto, hoy viene a constituir una arteria importante para conseguir los resultados deseados.
En el artículo que se presenta expondré aquellas cuestiones relacionadas con el diseño del Cuadro de Mando Integral, transitando por la redefinición de la planificación estratégica, la elaboración de los objetivos estratégicos e indicadores para cada perspectiva, hasta la confección de los mecanismos de control que permitirán verificar el cumplimiento de los objetivos. Todo lo anterior será posible si se acompaña de un sistema de información y una base de datos que ayude a la medición y verificación de los indicadores de gestión diariamente y en forma permanente, de manera tal que se pueda visualizar el progreso de la empresa, así como se obtenga información relevante y de calidad que facilite la mejor toma de decisiones y el uso eficiente de los recursos disponibles.
Cuadro de mando integral
El Cuadro de Mando Integral (CMI) tiene su antecedente en la idea de utilizar un conjunto de indicadores para obtener información de gestión. Su precedente más cercano es una herramienta llamada Tableau de Bord, o Tablero de Control, surgida durante los años sesenta en Francia, que incluía en un documento diversos ratios para el control financiero de la empresa. Con el transcurso del tiempo, esta herramienta evolucionó hacia la combinación de los indicadores financieros con otros no financieros que permitían controlar los diferentes procesos del negocio.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) tiene su antecedente en la idea de utilizar un conjunto de indicadores para obtener información de gestión. Su precedente más cercano es una herramienta llamada Tableau de Bord, o Tablero de Control, surgida durante los años sesenta en Francia, que incluía en un documento diversos ratios para el control financiero de la empresa. Con el transcurso del tiempo, esta herramienta evolucionó hacia la combinación de los indicadores financieros con otros no financieros que permitían controlar los diferentes procesos del negocio.
La primera formulación de un concepto de CMI aparece, a inicios de los años noventa, como resultado de los estudios realizados por dos consultores norteamericanos de gran prestigio: Robert S. Kaplan y David P. Norton; quienes advirtieron la limitante que resultaba de utilizar esencialmente los indicadores de la contabilidad financiera tradicional para medir la actuación de la empresa, ya que sólo explicaban lo que había pasado y, por tanto, sólo permitían una gestión reactiva en lugar de una proactiva. Al vincular a los indicadores financieros tradicionales, los de carácter no financiero, lograron una valoración sobre los recursos intangibles que son de gran importancia dentro de la empresa, como el know-how, la cultura organizacional y las tecnologías de la información.
El próximo paso de avance se produce con la misma maduración de la herramienta. Al implementar el CMI varios directivos generalizaron el deseo de no verlo solo como un modelo de medición, sino como un instrumento que comunicara la estrategia a todos los niveles de sus organizaciones, y alineara a sus empresas con las nuevas estrategias concebidas. Se resalta la necesidad de vincular en el CMI no todos los indicadores que llevaban las instituciones, más bien solo aquellos que se relacionaban con los procesos estratégicos, aquellos que contribuían al logro de la estrategia.
Otro aporte fue el resultado de investigaciones de la Reanissance Solutions Inc. (RSI) que demostró la posibilidad y efectividad de que un compendio de indicadores entre las cuatro perspectivas, podían comunicarse a partir de los objetivos a los que respondían y ayudar a poner en práctica una sola estrategia. Esto permitió vislumbrar las relaciones causa-efecto que se desarrollaban entre los indicadores del Cuadro de Mando. Se vio, entonces, como las relaciones de causa-efecto que se establecían entre los objetivos para las diferentes perspectivas describían la trayectoria estratégica; la manera en que las inversiones realizadas en la recalificación de los empleados, en tecnología de la información y en productos y servicios, ayudarían a mejorar sorprendentemente la actuación financiera.
¿Cómo funciona un CMI?
Primeramente se parte de la visión, o sea, la dirección de una empresa desea alcanzar un estado ideal, lo que constituye su visión de futuro. En consecuencia se diseña la estrategia, la cual constituye el vehículo para alcanzar ese estado deseado. En el caso de una empresa que tenga como fin el lucro, la mayor aspiración que puede perseguir es el cumplimiento de una meta financiera ideal. Para lograrlo se necesita un excelente desempeño con los clientes, lo cual está sustentado por una gestión coherente de los procesos internos. Debido a que este no es el estado actual de la empresa, sino uno deseado, se hace necesaria la utilización de la perspectiva de formación y crecimiento.
Es en la perspectiva de formación y crecimiento donde se propicia el salto para cubrir las diferencias entre el estado actual y el que se desea para la organización. Primero, se identifica la brecha existente entre el estado actual y el deseado. Luego se planea un aprendizaje, ya sea en cuanto a la capacitación del capital humano de la empresa, sus métodos de gestión y/o las nuevas tecnologías, incidiendo sobre los elementos específicos que permitirán cubrir la brecha anteriormente identificada. Se logra el desempeño ideal en las demás perspectivas a través de las relaciones causa-efecto que se establecen entre ellas. El resultado final será la consecución de la meta financiera que se persigue con la estrategia.
Lo anterior destaca la importancia que tiene para el funcionamiento correcto de un CMI la formulación de una adecuada visión por parte de la organización, así como sus capacidades para el aprendizaje en la consecución de la misma.
Relación entre CMI y Calidad
La relación comienza en la perspectiva CLIENTES cuando se hace la pregunta ¿Qué quiere el cliente? Y la respuesta es CALIDAD. Luego en la perspectiva de PROCESOS INTERNOS si el cliente está exigiendo calidad, hay que gestionar los procesos con calidad. Por tanto es necesario primero aprender qué es calidad, qué herramientas pueden ser utilizadas en la gestión; y segundo la difusión de una cultura enfocada hacia la calidad; esto tiene lugar en la perspectiva de APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.
Otro elemento en esta analogía se encuentra en la necesidad de medir la calidad para poder controlarla y mejorarla. Los sistemas de medición están formados en última instancia por indicadores. La esencia del CMI es precisamente la traducción de la visión y la estrategia en un conjunto de objetivos por perspectivas con un sistema coherente de indicadores, que unidos por las relaciones de causa-efecto llevan a la gestión integral de la organización.
También se evidencia la complementariedad si analizamos los principios que establece la Organización Internacional de Normalización (ISO por sus siglas en inglés) para el establecimiento de un Sistema de Gestión de la Calidad, y que constituyen las bases de los requisitos para lograr la Gestión de Excelencia. Entre estos criterios se encuentra el enfoque de sistema para la gestión.
Este enfoque plantea la necesidad de “identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema”. La organización debe ser vista de forma integral, como un conjunto de procesos interrelacionados en el que las salidas de unos constituyen las entradas del siguiente. Así se logra la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos, e implicamos a todos en la gestión de la calidad.
De esta forma el control y gestión de la actividad de la empresa vista como sistema y su seguimiento, se convierte en el control y gestión de la calidad propiamente dicho; es aquí donde juega un papel esencial el CMI al propiciar el desarrollo integral de la gestión de la empresa en función de la estrategia y la visión.
Inconvenientes y/o dificultades que imposibilitan el diseño e implementación del CMI correctamente:
Si lo anterior no se toma en consideración, además de que el CMI no está diseñado para comunicar la estrategia a los niveles inferiores, sólo para los mandos altos e intermedios; que su proceso de implementación demanda de mucho tiempo y es compleja la estimación de las relaciones causa - efecto, los esfuerzos por conseguir mejores resultados financieros, mejor posicionamiento en el mercado y, por supuesto, el reconocimiento a través de la satisfacción del cliente y la repitencia, serán en vano.
Elementos del Cuadro de Mando Integral
Aunque no me detendré a conceptualizar cada uno de los elementos, dado a que en esta propia revista el tema ha sido abordado en diversas ocasiones si se los relaciono por el grado de importancia que ellos representan para el resultado final, que es el diseño e implementación del CMI en el Restaurante.
- Misión, visión y valores
- Mapa Estratégico
- Las perspectivas
- Objetivos Estratégicos
- Propuesta de Valor al Cliente
- Indicadores y sus Metas
- Responsables y Recursos
El proceso de diseño e implantación del Cuadro de Mando Integral debe partir de la definición por parte de la alta dirección de cómo competir, para luego diseñar un modelo de negocio basado en las relaciones causa - efecto. En cuanto a los indicadores se deben tomar en consideración criterios demostrados de que para cada perspectivas el numero de estos no debe superar a los siete, que deben ser cuantificables y objetivos, así como que su diseño responda al modelo de negocio.
Aspectos claves en la implantación de un CMI
- Un modelo simple: el objetivo principal del modelo no es el de añadir burocracia o complicaciones, sino, al contrario, el de simplificar la gestión al centrarse en aquello que es importante. La palabra clave es priorización. Se trata de ordenar la información, los proyectos y los recursos de forma eficiente para la organización.
- Lenguaje común: el nombre que se dé al modelo, a las perspectivas y a los diferentes elementos que lo componen, es lo de menos. Lo importante es que las personas que han de utilizarlo lo consensuen, es decir, que haya un lenguaje común en la organización.
- Entender el modelo: no hay dos empresas iguales, y tampoco dos implantaciones idénticas. Las empresas han adaptado el modelo a sus propias necesidades o preferencias. En principio, todos los elementos del modelo cumplen un papel y es importante entender su razón de ser.
- Liderazgo: la implantación debe ser liderada al máximo nivel en la organización. Al ser éste un proyecto integrador y que requiere tiempo y esfuerzo, es importante transmitir su relevancia para la organización. Ese apoyo debe ser continuado y no sólo al inicio del proyecto.
- Comunicación: para que el modelo sea aceptado y utilizado, debe ser entendido e interiorizado por parte de las personas que trabajan en la organización. Por ello es necesario un buen proceso de comunicación. La comunicación tanto vertical como transversal en toda la organización es, por otra parte, uno de los grandes beneficios que proporciona la implantación.
- Participación: también ayuda en la interiorización del modelo la participación de determinadas personas que pueden aportar valor, que, además, enriquecen el diseño de los diferentes elementos que lo componen. No se trata de que todo el mundo participe en todas las fases del diseño del modelo, pero sí de que distintas personas aporten su granito de arena en algún momento.
- Equipo de proyecto: es vital asignar un equipo de trabajo o facilitadores que gestione la implantación. Su cometido es facilitar conocimiento, guiar en el proceso de diseño e implantación, proporcionar metodología y efectuar el seguimiento del proyecto.”
- Equipo de proyecto: es vital asignar un equipo de trabajo o facilitadores que gestione la implantación. Su cometido es facilitar conocimiento, guiar en el proceso de diseño e implantación, proporcionar metodología y efectuar el seguimiento del proyecto.”
Elementos a considerar por el Restaurante en cada una de las perspectivas.
Las perspectivas son aquellas dimensiones críticas clave en la organización. Por lo general un CMI se caracteriza por las cuatro perspectivas: financiera, de clientes, interna y de aprendizaje y crecimiento. Estas perspectivas son las más comunes, porque son aplicables en un gran número de empresas para organizar el modelo de negocio y estructurar los indicadores y la información. Pero no constituyen una condición necesaria para tener un CMI.
La perspectiva financiera incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la empresa. Responde a la pregunta ¿qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros accionistas?
La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, más concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir. Responde a la pregunta ¿qué debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?
La perspectiva interna recoge indicadores de procesos internos que son críticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen puerto. Responde a la pregunta ¿en qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento describe los recursos materiales y las personas que son la clave del éxito para cualquier estrategia. Responde a la pregunta ¿qué aspectos son críticos para poder mantener la excelencia en los procesos internos?
Perspectiva financiera:
- Crecimiento y diversificación de los ingresos:
- Porcentaje de ingresos procedentes de nuevos servicios y productos, introducidos durante un período especificado.
- Porcentaje de ingresos procedentes de nuevos clientes.
- Cantidad de ingresos generados por las relaciones de cooperación existentes entre las múltiples unidades de negocio.
- Incremento de ingresos por variedad de productos y servicios.
- Estrategia de precios.
- Reducción de costes/mejora de la productividad:
- El aumento de la productividad de los ingresos.
- La reducción de los costes unitarios.
- Variedad de mix de canales (formas de realizar pagos, por ejemplo pedidos por Internet y procesamiento del pago por la misma vía).
- Utilización de los activos/estrategia de inversión:
- Ciclo de caja.
- Mejoras en la utilización de los activos.
Perspectiva del cliente:
- Cuota de mercado.
- Incremento de clientes.
- Retención de clientes.
- Satisfacción del clientes.
- Rentabilidad del clientes.
- Imagen y prestigio.
- La relación con los clientes.
- Los atributos de productos y/o servicios.
La perspectiva del proceso interno:
- La cadena de valor del proceso interno.
- Innovación.
- Operaciones.
- Servicios de posventas.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
- Las capacidades de los empleados.
- Satisfacción del empleado.
- Retención del empleado.
- Productividad del empleado.
- Las capacidades de los sistemas de información
Un Cuadro de Mando Integral con éxito es el que comunica una estrategia a través de un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros. El describe la visión de futuro de la organización a todos sus miembros, creando un entendimiento compartido. El CMI crea un modelo holístico de la estrategia de forma tal que cada empleado puede ver cómo contribuye al éxito de la organización.
