Gestión Gastronómica y más: El perfil de competencias del Director de Restaurantes

Muchas veces, personas que han tenido éxito en la administración de negocios, tienden a creer que pueden desempeñarse con iguales resultados en la actividad de la restauración. Ciertamente he visto como profesionales que emigran de otros sectores hacia el de los servicios, y muy en particular, hacia el de la gastronomía, ven frustrados sus sueños y comienzan a cuestionarse sus habilidades y capacidades para poder obtener los mejores resultados. De hecho, he visto como esos profesionales han logrado que las organizaciones en las que se han desempeñado hayan alcanzado el éxito y a su vez, los restaurantes que han dirigido fracasan.

Cabe preguntarse: ¿Exigen más los restaurantes?¿Requieren de habilidades especiales para su manejo?

Muchos académicos plantean que una vez que se forman las habilidades administrativas, cualquier entorno laboral será de fácil manejo, criterio con el que disiento totalmente. Si unos años atrás yo hubiese tenido la oportunidad de manejar un negocio gastronómico, tal vez hoy no pudiera estar escribiendo sobre este tema, pues la verdad, es que para poder asumir una responsabilidad en un sector tan voluble como este, hay que conocerlo, y tanto como conocerlo hay que vivirlo para poder hacer frente a los distintos estados de naturaleza que pueden presentarse para poder tomar las decisiones más acertadas.

Realmente, no todas las actividades son iguales, ni todas las competencias y habilidades se despliegan de manera similar en los negocios. Cada uno tiene su particularidad, lo que hace demandar habilidades específicas, propias, que tal vez se siembren en la escuela, pero a las que hay que regar con el contacto diario para poder obtener los frutos necesarios.

En este sentido, abordaré las habilidades básicas para la administración y gestión en cualquiera de las actividades de desempeño y, a su vez, iré particularizando las que demanda la actividad de restauración, de forma que pueda comprenderse la esencia de lo que expongo. Las mismas no siguen un orden consecutivo, ello quiere decir que lo que para un administrador resulta lo primero, no necesariamente para otro tiene que serlo, solo serán expuestas para su conocimiento; pero si están interrelacionadas y por tanto, la comprensión de ellas será fundamental, si aspiramos a que nuestro negocio florezca.

Soy de la opinión que existen habilidades generales, prácticas para cualquier empresa, pero, y como decía anteriormente, cada actividad tiene sus características, que las hace diferentes y por tanto, en este sentido trataré las mismas de forma general, particularizando, desde mi punto de vista, cómo pueden manifestarse en el negocio gastronómico.

Partamos de definir que Gestión es cualquier acción dirigida a obtener resultados a partir de la movilización de medios y recursos cualesquiera que sea su naturaleza y está compuesto de cuatro acciones especializadas o componentes primordiales, los cuales interactúan permanentemente en cualquier sentido de la acción.

Y que esos componentes son: planificar, organizar, dirigir y controlar

Entonces, para particularizar, se puede definir que Gestión de Alimentos y Bebidas, no es otra cosa que administrar los recursos humanos, materiales y financieros necesarios para que las distintas elaboraciones, ya sean alimentos y/o bebidas, puedan llegar a su destino final, que es el consumo, y consecuentemente genere una riqueza para el oferente y una satisfacción para el demandante.

Visto esto, estamos en condiciones de señalar, de entre muchas, el conjunto de competencias y habilidades necesarias para que todo proceso de gestión sea exitoso.

COMPENTENCIAS Y HABILIDAD GENERALES

Ver a la empresa como un sistema

Interpretar coherentemente las relaciones de la organización con el macro y el microentorno, fundamentado en el conocimiento que este posea de sus clientes (necesidades, deseos y exigencias), así como el comportamiento de sus proveedores, los cambios que demográficamente ocurren, el marco político – legal del sector o actividad en la que se desenvuelve, resulta imprescindible si se quiere que la empresa sobreviva en el mercado.

Todo directivo, gestor y/o administrador de restaurantes, y no me canso de decirlo, debe comprender que se desempeña en una organización que se basa en los mismos principios de dirección general que cualquier otra empresa y por tanto, debe comprender que la misma es un sistema y no la suma de varias áreas con funciones diferentes.

Por tanto, y para poner un ejemplo, el área de recursos humanos juega un papel de igual importancia que la de servicios; así como la de servicios no es más importante que la de economía, ni esta última que la de higienización. En conclusiones, cada área que compone a la organización del restaurante debe verse al mismo nivel, porque el fallo de una, indiscutiblemente, tendrá repercusión en otra y finalmente en el resultado final.

En el restaurante, que generalmente debe ser una organización enfocada al cliente, donde se busca satisfacer una necesidad o una exigencia, a donde concurren personas con hábitos y costumbres y niveles de riquezas diferentes, si el proceso de selección, por parte del área de recursos humanos, no es el adecuado, el servicio, por mucho énfasis que se haga en el diseño de los procesos y calidad, no podrá ser cumplimentado como se espera, pues el personal seleccionado, tal vez no cumpla con las exigencias de la organización, que entre otras pueden ser:

Aspecto físico.
Habilidades comunicativas y de ventas.
Capacidad para soportar largas jornadas de trabajo, generalmente de pie.
Habilidades para la manipulación de equipos, tecnologías e insumos y la preparación de determinadas elaboraciones.

Igualmente, si el departamento de recursos humanos, desarrolla un proceso de selección acorde a lo que la organización aspira en correspondencia a la visión que se tiene sobre cómo mantenerse competitivo en el mercado y generar valor; pero el departamento de finanzas no garantiza los recursos necesarios para que esas cualidades, habilidades y competencias del personal puedan ser puestas en práctica; así por ejemplo el presupuesto de la organización no asegura que se compren los insumos necesarios como complemento para el servicio, o no se planifican acciones de mantenimiento y mejora continua, se producen lo que conocemos como Trade offs¹.

Por ejemplo, el público de nuestro restaurante es el de segmento alto, por tanto requiere de medios que complementen los consumos que realiza. Generalmente los altos ejecutivos celebran sus negocios consumiendo un buen vino o disfrutando de un tabaco. Imagínese que su personal es el más cualificado; pero de qué le sirve tener los conocimientos y las habilidades deseadas si no se realizaron las compras necesarias, por una mala proyección de los presupuestos para realizar el ritual del tabaco o del vino.

De igual manera y para concluir con el ejemplo, la visión de la organización por parte de sus directivos, como sistema, asegura que no se produzcan confrontaciones entre las áreas, que conduzcan a malos resultados. Cada área cumple una función especial, pero tributa a otra, por lo tanto, deben ser vistas individualmente, pero el papel del directivo radica en que la fijación de planes y programas que aseguren el logro de los objetivos a corto y largo plazo, deben estar enfocados al papel de cada subsistema y la forma en que estos tributan a esos objetivos, para que no se produzcan estos conflictos.

Administrar y distribuir eficientemente los recursos disponibles

En este sentido, la agudeza del administrador para descomponer cada uno de los problemas que se presentan, el saber analizarlos y hacer uso de los conocimientos que posee, permitirá identificar las causas que lo originan, el impacto que puede tener dentro de la organización y cómo poder enfrentarlo, adoptando decisiones basada en las prioridades de la organización.

Así por ejemplo, el administrador debe ser capaz de identificar porqué ocurren cambios en las preferencias de los clientes y cómo reorientarse hacia esos cambios. En este sentido, comprendiendo e identificando las causas que pueden estar asociadas a cambios en los hábitos y/o costumbres; crecimiento, disminución, envejecimiento y/o movilidad de la población o por la extinción de uno de los proveedores; surgimiento de nuevas modas o tecnologías; disponibilidad de los clientes de un producto sustituto; entre otros y sobre la base de ellos definir qué priorizar y cómo reorganizarse y distribuir los recursos disponibles.

Pero no solo pueden ser motivo de cambios aspectos externos, sino que la no adecuada atención a un área en particular puede tener incidencia en el resto, como la capacidad de compra o almacenamiento, el mantenimiento a la infraestructura, la reposición de insumos, la rotura de equipos, la estructura de la organización; etc.

Capacidad para planificar

El administrador del restaurante, debe saber a qué aspira, inventariar sus posibilidades de hoy para imaginarse el futuro. De esta forma, tomando, no como elemento primario, pero si como información necesaria, el comportamiento de la competencia, pero fundamentalmente identificando los recursos humanos, materiales y financieros disponibles proyectarse objetivos y metas alcanzables, para luego poder desplegar eficazmente eso recursos y capacidades.

Soy de la opinión de que, el análisis de la competencia es importante, pero mucho más importante es el conocimiento de las posibilidades reales que tienen la empresa como base para poder plantearse metas. Generalmente, y se lo digo a mis alumnos, no debe convertirse en una obsesión la competencia. El cliente a veces se satura de lo mismo. Va a un restaurante y encuentra algo, pero va a otro y encuentra lo mismo, de hecho el cliente valora la diferencia, es eso lo que busca. Por ejemplo, no necesariamente para mi es importante adquirir un modelo de última tecnología de Cafetera, porque la competencia lo incorporó a su negocio o está de moda, si mis estudios me demuestran que el café que ofrece mi instalación es demandado y esto ocurre porque la forma en que lo preparo es tradicional y no por medio de equipos especiales.

Pero en esencia, la capacidad para planificar radica en que de acuerdo a esos estudios que hago y la identificación de los objetivos y metas que se imponen, organizar el trabajo. Particularmente en la actividad de los servicios gastronómicos es impredecible que ocurran explosiones de venta; se pueden realizar los estudios necesarios para poder prepararse para ello, pero es el cliente quien define cuándo ir y hacer uso de los servicios en el restaurante y es ahí donde debe estar presente la habilidad del directivo, cuando sea capaz de crear las condiciones necesarias para dar respuesta a esa demanda, con el personal necesario y los medios precisos (tecnología e insumos de servicios para que no ocurran cuellos de botella, ni se sobre explote al personal)

Planificar implica prever con antelación todas las posibles alternativas a estados de naturaleza que puedan presentársele a la organización, para poder responder adecuadamente a ellos y seguir creando valor a los clientes y a la organización, obteniendo el máximo de utilidades al menor costo.

Habilidad para gestionar

Esencial para el negocio que el directivo sepa identificar, a partir de las distintas señales que van emitiéndose en la vida del negocio, para poder reformularse estrategias. Gestionar no solo implica planificar y organizar, sino de poder adaptarse a los cambios que van ocurriendo y sobre esta base reorientar el trabajo en función a hacer realidad los objetivos propuestos, estableciendo mecanismos de coordinación y puntos de control que alerten en el momento oportuno sobre aquellos puntos débiles o fuertes que pueden influir sobre esos objetivos propuestos.

De lo anterior se desprende la necesaria habilidad para controlar.

Lo que implica dar seguimiento, estableciendo criterios de medidas a las distintas tareas que se han diseñado como parte del conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr el objetivo propuesto y de esta forma poder obtener toda la información necesaria para poder adoptar decisiones, corrigiendo las distintos fallos que se pueden producir en el camino hacia ese objetivo.

Y dentro del conjunto de estas habilidades y competencias generales he dejado para el final el de la Capacidad de trabajar en equipo.

Se pueden dominar las mejores y más modernas técnicas de administración y gestión empresarial, interpretar correctamente cada uno de los indicadores que están ofreciendo información sobre la situación competitiva, económica y financiera de la organización, pero si el trabajo se hace de forma individual y no se da participación al equipo que conforma el restaurante, no podrá crearse un compromiso entre sus miembros, que contribuya a un mejor desempeño en el trabajo por conseguir los resultados esperados.

Es importante que el Administrador sea capaz de anteponer los intereses colectivos a los personales, de igual manera debe saber decodificar los mensajes que gestual y verbalmente pueden emitir los diferentes miembros de la organización, de forma tal que pueda interpretar las motivaciones necesarias para que armoniosamente, coherentemente y organizacionalmente tengan efecto positivo sobre la empresa.

COMPENTENCIAS Y HABILIDAD PARTICULARES

Tal vez, lo abordado anteriormente sirva como base para poder dirigir un restaurante, pero no es suficiente, desde mi punto de vista. Un profesional graduado de una escuela de negocios puede sentirse a su egreso capaz de enfrentarse a cualquier tipo de organización y encaminarla. Y está en lo cierto, solo que no bastan las habilidades y competencias adquiridas en una escuela de este tipo.

La actividad de restauración tiene sus particularidades y por tanto demanda de habilidades y competencias particulares.

El administrador de un restaurante, debe ser capaz de:

Saber servir:

Para orientar cada acción en función del negocio, con dominio de lo que propone. Muchas veces se planifican tareas que no son las más adecuadas y lejos de conseguir resultados positivos, entorpecen el trabajo, desmotivan al personal y relentizan el negocio.
Para poder conocer cómo transitan los empleados por las tareas y dónde deben adoptarse nuevas acciones.
Para demostrar teorías propuestas. No solo basta decir: “Esto se puede hacer, sino, yo lo comprobé personalmente”.
Para poder tomar decisiones que no afecten el negocio, cuando este lo requiera, como por ejemplo cambiar de forma de servicio, de una funcional a una especializada.

Saber interpretar:

No solo saber leer un balance general o un estado de resultado, sino interpretar correctamente los cambios que ocurren en el entorno y la implicación de ellos en esos resultados.
Para comprender las causas que condicionan una afectación en los costos y el porqué hay que hacer una variación de precios.
Para aplicar métodos, técnicas o herramientas que generen información sobre los cambios que deben ocurrir en la oferta o en la estructura de la empresa.
Para conocer el porqué disminuye la productividad de los trabajadores, si es por causa de carencias materiales (insumos) o por demostivación (salarios, estimulaciones, atención o falta de habilidades prácticas).
Para poder, cuando el momento lo requiere, hacer especificaciones en las compras, evaluar proveedores y las propias competencias del personal a su mando.

Ser creativo:

No sólo en el campo de la oferta, sino en el de la atención a los trabajadores.
Identificar cuándo debe ocurrir un cambio en los servicios y adoptar el adecuado.
Para motivar a clientes y hacerlos sentir que ocurren cambios en la organización pensando en ellos.
Para dar solución a un problema, cuando no se tienen recursos para enfrentarlo al momento.
Para lograr la variedad y la distinción cada día. Hacer lo diferente cuando se tiene que ser diferente.
Para emplear los recursos adecuadamente, y no deshacerse de ellos cuando pueden ser todavía explotados.

Capacidad de autoaprendizaje:

Actualizarse constantemente sobre los cambios y tendencias que surgen en el negocio.
Ser un constante estudioso de los aportes y teorías que surgen en el campo de la administración y de la gastronomía, sabiendo fusionarlos o discernir aquellos que no son apropiados.

Capacidad para desaprender:

Desechar viejas teorías que ya no surten efecto por las nuevas.
Condicionar y promover el cambio
Saber adaptarse a los cambios que ocurren en el entorno

Sentir vocación:

No ver al negocio como una fuente de riqueza. Una mirada así puede conducir al caos. Esto implica respetarlo, sentir orgullo de lo que ofrece y como lo ofrece.

De algún modo, para mí, estas vienen siendo competencias básicas de un administrador de restaurante, no obstante que las que mencionaré ahora, puedan ubicarse dentro de ellas o no, es indispensable que:

1. Conozca de la actividad. Si no es así, los empleados se aprovecharán o tendrán que hacer algo que no es de su competencia.
2. Conocer al detalle cada elemento de su negocio. Cómo se cocina, en qué condiciones, con qué medios y en qué tiempo.
3. Dominar el sistema informatizado o medio de registro de las ventas, sobre todo las vulnerabilidades de los mismos, para poder identificar riesgos y contrarrestarlos con medidas acertadas.
4. Conocer al detalle cada uno de los insumos que se emplean, tanto en la elaboración como en el servicio. Ello permitirá al momento que se presente una solicitud de compra para su aprobación tomar la decisión adecuada.
5. Tener dominio básico de las operaciones matemáticas. Esto le facilitará realizar cálculos oportunos en el momento oportuno (una negociación con un proveedor, una estimación de ingresos, costes y gastos, el análisis de la productividad, entre otros)
6. Conocer el marco político y legal en que se desempeña.

Finalmente, quiero concluir con la idea, de cuánto más se domine la actividad, no importa cuántas herramientas de gestión se dominen, más fácil será dirigir el negocio. Visto desde el ángulo del cliente, se estarán ofreciendo servicios acorde a lo que realmente necesita; visto desde el ángulo del trabajador; se estarán cumpliendo tareas propias del negocio y visto desde la competencia, se está teniendo un rival que conoce lo que tiene, lo que quiere y sabe conducir el negocio.