El 25 de septiembre del 2008, el consultor Lluís Codó Pla, escribió un artículo sumamente interesante, titulado “El modelo de diagnóstico empresarial en una empresa de restauración”, constituyendo en sí una valiosa fuente de consulta para los que nos desempeñamos en el mundo académico. Sin la intención de repetir ideas, que a veces son comunes para los que trabajamos el tema, el presente artículo busca, de alguna manera, aportar otras a través de herramientas útiles para la realización de un diagnóstico estratégico, además de expresar, como ya es costumbre, las experiencias personales en este campo.
De igual forma, la empresa debe identificar las herramientas que son aplicables en su organización, desechando aquellas que no ofrecen información relevante. No es aplicar por aplicar; no siempre una herramienta es compatible con la empresa y por tanto su utilidad es nula. De igual forma siempre he defendido la idea de que los análisis deben basarse en la combinación multicriterio, pues cada instrumento ofrece un resultado en particular, pero el razonamiento de todas en su conjunto, permite visionarlos mejor. 
Figura 1: El proceso de servicio al cliente
Fuente: Elaboración propia
Y así como estas, muchas son las herramientas que permiten obtener una mejor visión, integral y actualizada de la empresa en todos sus matices y donde no sólo se midan aquellos elementos cuantitativos y asociados directamente a la producción, sino que se toman en consideración elementos tan sensibles como la capacidad de liderazgo, de planificación, de cambios tecnológicos, entre otros.
La razón de ser de toda organización radica en crear valor para sus clientes y, lógicamente, para sus propietarios, a partir de diseñar una oferta atractiva que satisfaga necesidades, deseos y exigencias y que genere la mayor cantidad de beneficios a que se aspiran. No obstante, se reconoce la existencia factores que inciden sobre los niveles de las ventas cuyos orígenes pueden radicar en la disponibilidad financiera de las personas, así como, también, por otros cuyos efectos pueden impactar en la calidad del servicio que se presta.
Sin embargo, a pesar de que ese es un problema que puede tener muchos matices, se pueden realizar estudios independizando algunos de ellos, fundamentalmente los que por su alcance pueden influir sobre los otros, y de este modo, encontrar una solución a esas dificultades que afectan los resultados esperados.
En este sentido, y para entrar en materia, es necesario preguntarse:
¿Qué está pasando en la empresa?
¿Debe cambiar la organización?
¿Estamos dispuestos al cambio?
¿Cómo prepararnos para cambiar?
¿Hacia dónde debemos cambiar?
¿Qué indicadores debemos medir?
¿Cuál es la situación actual de la organización?
¿Qué herramientas o instrumentos me facilitan el cambio?
¿Debe cambiar la organización?
¿Estamos dispuestos al cambio?
¿Cómo prepararnos para cambiar?
¿Hacia dónde debemos cambiar?
¿Qué indicadores debemos medir?
¿Cuál es la situación actual de la organización?
¿Qué herramientas o instrumentos me facilitan el cambio?
Debe quedar claro para el lector, que no son las organizaciones en si las que cambian, sino las necesidades y deseos de los clientes, por lo que las empresas deben orientarse a esos cambios para poder dar respuesta a esas nuevas necesidades y deseos.
Antes de comenzar el proceso de diagnóstico, la dirección de la empresa debe estar convencida de la necesidad del cambio, así como, también, que una vez que se realice el diagnóstico se pongan en práctica todas las transformaciones que deben ocurrir a partir de los resultados que son reflejados en el estudio y de la interpretación coherente y simétrica de la información que ofrecen los diferentes instrumentos que son aplicados para poder tomar las mejores decisiones, tanto para el corto como para el largo plazo.
De igual forma, la empresa debe identificar las herramientas que son aplicables en su organización, desechando aquellas que no ofrecen información relevante. No es aplicar por aplicar; no siempre una herramienta es compatible con la empresa y por tanto su utilidad es nula. De igual forma siempre he defendido la idea de que los análisis deben basarse en la combinación multicriterio, pues cada instrumento ofrece un resultado en particular, pero el razonamiento de todas en su conjunto, permite visionarlos mejor.
Una empresa debe verse como un sistema.
El proceso de diagnóstico debe estar sustentado por la visión de sus directivos de la organización como un sistema, y no como la sumatoria de cada una de las áreas que la conforman. Por supuesto que debe realizarse un análisis de cada una de ellas y las formas en que tributan a los objetivos de la empresa y los vínculos que entrañan con el resto de los departamentos, de esta manera se puede decir que el éxito o el fracaso de la organización depende en gran medida de ese grado de integración entre las diferentes áreas.
Así por ejemplo, es imposible establecer una estrategia si se analizan por separado el departamento comercial y el de economía que es quien controla y asegura los recursos financieros para que puedan realizarse las acciones de compra a través de los proveedores con los que el departamento comercial crea relaciones o las acciones de publicitarias que pretende llevar a cabo; o el del departamento de recursos humanos y el de alimentos y bebidas, entre almacenes y puntos de ventas y así una combinación entre unos y otros, que al final del análisis muestran las relaciones que se establecen, directas o indirectas, entre ellos.
El compromiso de cada área por garantizar que los objetivos de la organización sean cumplidos debe ser el cimiento para que todo el proceso tenga las salidas adecuadas. En este sentido es conveniente plantearse la idea de que nuestras entradas serán clientes con dinero y necesitados, para lo cual ocurrirá todo un movimiento transformativo en el interior de la empresa cuya salida será la de un cliente satisfecho, contento y con menos dinero.
Figura 1: El proceso de servicio al cliente
Fuente: Elaboración propia
De este modo, la evaluación de los resultados económicos y financieros de la empresa debe ser el indicador primario para poder llevar a cabo todo el proceso de transformación estratégica dentro del restaurante. Si este indicador no se comporta tal y como lo hemos previsto es que los recursos no están siendo bien administrados o está pasando algo fuera de la organización; entonces corresponde identificar porque ocurren estos fallos dentro y cómo influye el entorno externo para poder accionar sobre ello.
Encuentre lo que busca dentro y luego salga a buscarlo fuera
Generalmente ocurre que los administradores, tienden a compararse con la competencia. ¡ERROR!. Para salir a buscar fuera, primero debemos mirar si lo que nos afecta es algo interno para luego evaluar el aspecto externo.
Muchas de las causas que pueden afectar el logro de los objetivos en un restaurante pueden estar asociadas a:
- Infraestructura y tecnología:
o Se dan mantenimiento al equipamiento.
o Saben operar los medios el personal de servicio.
o Se mantiene la imagen externa del local.
o Se cumplen las normas de higiene, seguridad e inocuidad de los alimentos.
- Mala planificación del presupuesto:
o Se tomaron en consideración los comportamientos históricos de las ventas, los costes y gastos en que se ha incurrido en el restaurante, así como se calculó un porcentaje por encima situaciones inesperadas.
- Diseño inadecuado de fichas técnicas:
o Se documentaron bien todos los procesos para la preparación y elaboración de cada una de las ofertas de la casa.
o Se tomaron en consideración productos sustitutos de las materias primas que puedan escasear.
o Se repitió el proceso con elaboradores diferentes para la estimación real de las unidades de medidas de los ingredientes, tiempos de cocción y temperaturas.
- Compras y recepción de productos:
o Se definieron los procesos de compra.
o Se realizaron las especificaciones de compra.
o Se recepcionan los productos y se comprueba cumpla con las características fijadas.
- Recursos Humanos:
o Se completó la plantilla del personal.
o Se distribuyeron las funciones adecuadamente.
o Se establecieron los horarios adecuados.
- Inadecuada formación del personal:
o Se evalúan las competencias del personal.
o Se aplican los diagnósticos de las necesidades de actualización.
o Se capacita al personal.
- Carencia de insumos para el servicio:
o Disponen los puntos de ventas y cada una de sus áreas de los insumos necesarios para el servicio.
o Se evalúan las causas de pérdidas, roturas y deterioros.
o Se ejecutan las reposiciones en el momento adecuado según los índices calculados.
- Diseño de la oferta (desequilibrada):
o La carta responde a las posibilidades técnicas del restaurante.
o Aplican las técnicas de merchandising.
o Se generan competencias entre las diferentes familias de platos (más de una que de otra).
- Mala fijación de precios:
o Se toman en consideración los gastos generales.
o Se aplican porcientos a los productos indivisibles.
o Se toman en consideración los niveles adquisitivos de la clientela.
o Se fijan índices operacionales.
- No identificación del público objetivo:
o Se tienen identificados los públicos que frecuentan el restaurante.
o Se aplican análisis de las diferencias de consumo entre públicos.
o Se estudian las preferencias de los clientes.
- Ausencia de acciones comerciales (publicidad):
o Se invierte en publicidad.
o Se aplican políticas de premios a clientes y proveedores.
o Se da seguimiento al cliente post – consumo.
o Se toman en consideración las sugerencias de los clientes.
En este sentido, soy de la opinión que todo proceso de diagnóstico debe partir del estudio interno de la organización, y no de la competencia como punto de partida. Cuando se identifican todos los problemas que inciden en esos resultados de la organización y se adoptan las medidas pertinentes para contrarrestarlas y no se resuelve el problema, hay que salir a buscar las causas fuera del restaurante, por tanto corresponde decir que el diagnóstico de la organización, primero debe enfocarse en identificar aquellas fortalezas que deben ser potenciadas y las debilidades que deben disminuirse, para luego evaluar todas las oportunidades y las amenazas que pueden afectar el éxito y supervivencia de la organización.
No todos los modelos de la competencia son útiles…. busque más
El proceso de estudio del entorno externo no solo debe basarse en lo que hace la competencia más cercana, sino también, en las tendencias más generales que vienen generándose en el sector, y, quizás, sea un poco más atrevido al decir que la fotografía del estudio debe ser mucho más abarcadora, cuando podemos encontrar modelos y adaptarlos a las condiciones en que operamos en otras áreas que no necesariamente representan nuestra competencia.
De todas formas, este análisis externo debe comprender las siguientes dimensiones:
- Política.
- Económica.
- Cultural.
- Demográfica.
- Social.
- Tecnológica.
- Medioambiental
La creatividad al momento de identificar instrumentos y experiencias innovadoras con cierta repercusión en clientes puede ser una importante fuente de ventaja competitiva. Pero al momento de su aplicación en la empresa hay que considerar:
- Su conveniencia: ¿Para qué sirve?
- Su relevancia social: ¿Quiénes y de qué modo se benefician?
- Su implicación práctica: ¿Resuelve el problema?
De algún modo, he abordado algunas cuestiones que considero importantes para que el restaurante oriente diagnóstico hacia áreas concretas. He tenido la oportunidad de participar en estudios de este tipo en instalaciones con pésimos resultados e importantes oportunidades de éxito.
Sus principales errores han estado matizados por no comprender lo que ocurren dentro de la organización, priorizar la mirada externa y no accionar internamente, y muy fundamentalmente por la aplicación de herramientas o instrumentos de moda cuyos resultados falsean la información.
Es mi intención resumir algunos de los instrumentos que pueden ser considerados por las organizaciones para el diagnóstico. Aclaro que la literatura es extensa y los aborda, no obstante mi objetivo es presentarle aquellos instrumentos que son aplicables en las organizaciones para que usted:
Evalúe, interprete y aplique
Las herramientas de diagnóstico modernas están diseñadas para permitir una aproximación por anticipado al futuro del sector, pero además permiten identificar aquellos aspectos que afectan pero pueden ser mejorados.
Generalmente se aplican instrumentos para medir el impacto de la organización en el entorno externo y se descuidan otros que son puramente internos y que también contribuyen a los resultados que se obtienen. Es por esta razón que expongo de manera resumida algunos de ellos.
| Herramienta | Características | Interpretación |
| Análisis de los vacíos de planificación. | Permite conocer cuán bien está funcionando la empresa. Tener una visión del futuro de la organización en el corto plazo. Identificar las desviaciones que ocurren en relación a los objetivos y las previsiones. Que acciones adoptar para llenar los vacíos y dar cumplimiento a los objetivos. | Los resultados de su aplicación pueden definir que los vacíos que ocurren y en correspondencia adoptar medidas de índole operativo o estratégicos. |
| Análisis de las fortalezas y debilidades. | Este análisis permite evaluar los recursos y potencialidades de la empresa desde un punto de vista estratégico. | Permite identificar aquellos puntos fuertes que permiten alcanzar los objetivos o los débiles que los obstaculizan. |
| Matriz para la evaluación de los objetivos de la empresa. | Su objetivo es aportar una visión general e integral de cuál es la situación de los objetivos que se establecen en la empresa a partir de la aplicación de una guía control de verificación del cumplimiento de los requisitos que permiten establecerlos. | Los puntos que son negativos indican a la empresa que deber ser mejorados los procesos y actitudes para el establecimiento de los objetivos. |
| Evaluación de la aplicación de los Principios de la dirección en la empresa. | Permite medir en una escala numérica el nivel de aplicación de los principios de dirección de la empresa. | Aquellos valores con menos puntaje deben ser revisados. |
| Evaluación de las funciones directivas. | Permite medir el nivel en que los administradores son líderes con el propósito de guiar a sus subordinados en el proceso de cambio. | Si los mandos son buenos no existirán dificultades para guiar la organización. |
| Evaluación de la eficiencia del marketing de la empresa. | Diseñada para medir el impacto de la empresa en el cliente y del marketing propiamente en la obtención de resultados económicos y financieros adecuados. | En correspondencia con los valores que alcance la empresa puede calificarse como Deficiente; Adecuada o Muy Bien. |
| Evaluación de la implantación de las estrategias de marketing. | Funciona como una guía de control para el proceso de implantación de la estrategia de marketing en el restaurante y se divide en etapas 1. Enfoque básico, 2. Objetivos, 3 Estrategias, 4 Programa de acciones, 5 Beneficios y pérdidas y 6 Controles con una escala de puntos de 1 a 5. | Se obtiene un promedio de cada una de las etapas lo cual permitirá identificar cuál de ellas está afectando los resultados. |
| Evaluación del nivel de innovación en la empresa. | Permite evaluar el nivel de innovación de la empresa a partir de un cuestionario que puede adaptarse a las condiciones de la organización en el que se establece una puntuación de 0, 1 y 2 acorde al período de tiempo en que han ocurrido cambios tecnológicos en la empresa. | Se suman los valores obtenidos con 1 punto y se multiplican por 5, y los valores con 2 puntos por 3 y se suman y en correspondencia con las indicaciones para cada puntuación se realiza el análisis. |
Y así como estas, muchas son las herramientas que permiten obtener una mejor visión, integral y actualizada de la empresa en todos sus matices y donde no sólo se midan aquellos elementos cuantitativos y asociados directamente a la producción, sino que se toman en consideración elementos tan sensibles como la capacidad de liderazgo, de planificación, de cambios tecnológicos, entre otros.