La Gerencia del costo en la restauración, más que números, estrategias

Una preocupación permanente para todo administrador, en cualquiera de los sectores en que se desempeñe, ha sido precisamente el control de los costos; y esto se ha visto reflejado en la búsqueda intensa de alternativas que permitan identificar dónde ocurren las fugas y poder contenerlas; para así reafirmar la vigencia del, siempre aludido, principio empresarial de obtener la máxima ganancia al mínimo costo.

Muy en particular, en las empresas de servicios, y fundamentalmente en las de restauración, el control de costos llega a convertirse en un mecanismo, valga la reiteración, de control sobre el resto de las actividades que son generadas por las distintas áreas y que de algún modo, directa o indirectamente, garantizan el servicio final al cliente. Esto llega a ser, en mi opinión y para usar una metáfora, el termómetro que mide y regula la temperatura la organización.

 

Para que una empresa, no importa su tamaño, sea rentable, se fijan metas o normas de formal tal, que sus resultados financieros sean positivos, partiendo en primera instancia de definir un presupuesto que es contrastado con los distintos registros de cada una de las operaciones que ocurren en la organización y que facilitan la toma de decisiones y la adopción de las medidas que contribuyan el logro de objetivos planeados.

 

Por tanto, se puede decir ya, que el costo es el valor de los recursos utilizados para alcanzar un objetivo específico planeado.

 

Pero visto de este modo, el costo solo sería un gasto necesario que debe ocurrir y que hay que asumir; pero si se mira desde el ángulo del papel que representa en los resultados económicos y financieros; así como también en la imagen que aportan a la sociedad, los clientes y, por supuesto, a la competencia; los costos serían más que ese gasto necesario la fotografía de la eficiencia en que es capaz la organización de generar beneficios.

 

De nada sirve para una empresa identificar  y mejorar procesos, seleccionar exquisitamente a sus proveedores, administrar inventarios, racionalizar en recursos humanos, invertir en capacitación, confeccionar fichas técnicas y escandallos; sino existe una conciencia económica de los trabajadores que se desenvuelven en la industria, y más que conciencia, sentido de pertenencia por la organización. Esta viene a ser la primera gran necesidad que el administrador debe poder satisfacer a su restaurante, para que cada una de las acciones que implemente tenga resultados. Por eso, el proceso de selección del personal debe realizarse “con pinzas”, usando la jerga callejera.

 

En cuanto a la diversidad de costos, cualquier libro que aborde la temática, hace referencia a dos tipos: los costos fijos y los variables. De algún modo, siguiendo la lógica de las distintas concepciones que sobre ellos se han emitido y aterrizándolos propiamente a la actividad de la restauración, los abordaré de una manera bastante sencilla:

 

En la actividad de restauración aunque los costos fijos totales siempre van a ser los mismos ocurra o no venta, estos no serán los mismos para todas las unidades; sin embargo el costo variable unitario si es constante por unidad, de ahí que se puede decir que el costo fijo por unidad es fijo para un período dado y con un nivel de aprovechamiento de la capacidad instalada determinado y, que el costo fijo es proporcional a los períodos o etapas dentro de la gestión de alimentos y bebidas.

 

En este tipo de actividad el costo variable posible a controlar eficientemente es el costo de los alimentos ya que su variación depende solamente de los cambios que ocurran en el precio y cantidad de las materias primas que se utilizan en la elaboración del plato. Por tanto, viene a constituir el factor principal para la fijación del pastel de costos¹ de un plato, tomando en consideración que el gasto por tiempo-hombre, así como otros gastos generales como depreciación, energía, etc., son casi constantes.

 

De esta forma, se plantea que el costo de los alimentos oscilará entre un 25 y un 40 por ciento, constituyendo la mano de obra y los gastos generales entre el 35 y el 55 %, para obtener un beneficio neto entre el 5 y el 20 %.

 

Atendiendo a esto, se puede decir que los costos ejercerán gran influencia al momento de decidir el tipo de menú y la variación de ofertas que se harán; la selección de los proveedores y hasta la contratación del personal.

 

Pero tan importante como los análisis que permitan identificar aquellos costos que están influyendo en los resultados de la organización, resulta beneficioso para la empresa, identificar qué factores afecta los mismos, para luego proceder a reformular las acciones que, como anteriormente dijimos, conduzcan a la consecución de los objetivos propuestos.

 

En este sentido y conjugando acciones con objetivos considero que existen varios elementos importantes que contribuyen al control de los mismos:

 

El primero es elaborar un presupuesto analítico, detallado y sobre bases sólidas. El presupuesto viene a ser una importante herramienta de control. Las distintas desviaciones que en él ocurra cuando se analiza lo planificado con lo real ejecutado, podrá al administrador identificar las áreas y períodos en las que ocurren los mayores gastos.

 

El segundo, que al fijar el menú que se ofrecerá, se cuenten con las fichas técnicas de las distintas elaboraciones, actualizadas y con el máximo de especificaciones admitibles y objetivas.

 

Como tercer elemento, que la instalación no se concentre sólo en lo que gasta, sino en lo que le queda al terminar cada día y evaluar el estado en que éstas existencias se encuentran para ser representadas o empleadas al siguiente día. Ello permitirá realmente controlar el costo diario en que se ha incurrido, generalmente, como algo normal que ocurre en las cocinas, algunos ingredientes pueden perderse en el proceso de elaboración; por ejemplo, se prepara una salsa equis, quien constituye una base para varias elaboraciones y no tener salida totalmente.

 

En la cuarta posición ubico el fijar el índice de costos para alimentos y para bebidas. Una vez que la administración se plantee la meta de que trabajará a un determinado por ciento de costos los alimentos y las bebidas, podrá, en la medida que vayan ocurriendo cada uno de los gastos en las distintas elaboraciones – ventas, medir el comportamiento de los distintos productos.

 La fórmula para calcular el índice operacional de las distintas ofertas es sencilla, usted divide el costo de la elaboración entre el precio de venta y obtendrá un valor, que le dirá que el ítem que usted evalúa opera a un índice equis (x) de costo.

 

Donde:

IO = Índice operacional
CA = Costo del Alimento (plato)
PV = Precio de venta (Plato)

 

Por ejemplo: Una ensalada de camarones cuesta elaborarla 0.89 centimos y se vende al precio de 3.50, el índice de costo en el que operará ese plato será de 25%. Si la organización se ha planteado que el índice de costo al que quiere que opere su organización es de 33 centimos los alimentos, este plato está trabajando por debajo, por lo tanto en términos de costo, es una oferta rentable para el restaurante.

 

Ahora bien, esto es sencillo, pero lo complejo está en poder definir ese nivel al que se quiere trabajar y no debe establecerse a partir de un único criterio (por ejemplo el comportamiento del año anterior). Ello demanda un estudio profundo de los precios de las materias primas en el mercado, así como la previsión de los cambios que en el período que se proyectan puedan ocurrir. Las entradas y salidas de proveedores en el mercado; las cantidades que se van a ofertar en las distintas elaboraciones, etc.

 

Como quinto aspecto, y en consonancia con el tercer elemento planteado, que el control del gasto diario no sólo se realice a las cantidades de mercancías que han intervenido en el proceso productivo, sino que contemple las condiciones en que está operando el equipamiento (para la elaboración y conservación de la mercancías); el uso adecuado de medidores (para servir las normas definidas en cada unidad), las pérdidas al momento de servir el plato en cocina, así como las interrupciones que ocurren por concepto de fallos no previstos, roturas, etc.

 

De igual manera, resulta importante destacar que en este proceso de control juega un papel importante el personal del área de contabilidad y de los almacenes. Ocurre que muchas organizaciones al implantar sistemas informáticos, cuando recepcionan materias primas, estos tienden a hacer un promedio entre el costo de la mercancía ya en existencia y la nueva adquirida (cuando sus precios son diferentes) y así son contabilizadas cuando se registran las ventas, lo que no ofrece una información real del costo de las elaboraciones. Por tanto, exija que el análisis del costo se haga sobre la base del precio real de la mercancía empleada y no de la que el sistema está informando.

 

Y como aspecto realmente importante y humano; identifique las necesidades del personal que ofrece el servicio. Si usted logra comunicarse con sus empleados, podrá conocer cómo piensan, pero también que necesitan, evite que ocurran pérdidas conscientes; pérdidas que pueden ser achacadas a factores que no son los reales. No estoy diciendo que regale al trabajador lo que puede constituir una venta potencial; pero ponga en una balanza qué es mejor: asumir un gasto cuyo origen se conoce o asumirlo como algo que realmente nunca fue así.

 

Revise diariamente aquellas elaboraciones que le cuestan más conservarlas que venderlas una vez elaboradas al siguiente día y planifique una venta de ellas a los trabajadores o incorpórela al menú de los empleados; ellos lo verán como un detalle de la administración y a la vez resolverán un problema que tal vez puedan estar presentando, así como la empresa no obtendrá el margen bruto de ganancia si la venta fuera a un cliente externo, pero recuperará el costo de lo invertido.

 

Igualmente importante, y con una incidencia trascendental, lo constituye el proceso de recepción de las mercancías, de las que previamente se han establecido las especificaciones que deben cumplir para ser aceptadas por parte del Maître y el Chef.

 

Si el proceso de recepción, en el que no siempre podrán estar estos directivos, se realiza sin el adecuado conocimiento, podrán ser aceptadas mercancías que tal vez no cumplan con esas especificaciones, y aunque su uso no afecte el proceso productivo, tal vez afecte las normas (gramajes) establecidas para cada plato y el número de porciones no sea el proyectado, por lo tanto el costo planeado se vea alterado.

 

Por último, y no menos importante, exige un riguroso control, el proceso y condiciones de almacenamiento, tanto de alimentos crudos, semi – elaborados, elaborados pero no cocinados y los ya cocinados. El registro más importante de las prácticas del buen almacenamiento, es el no almacenar más que lo esencial para satisfacer sus necesidades por un período de tiempo limitado. Los inventarios innecesariamente grandes sirven para aumentar el peligro de pérdida por deterioro, despilfarro, hurto o robo. Las áreas de conservación deberán tener la temperatura y humedad adecuadas para la conservación óptima de los mismos.

 

Por último y sin ofrecer fórmulas mágicas, más que cálculos, también se requieren estrategias, el gerenciamiento del costo no es sólo el análisis de los números, sino de aquellas cuestiones que pueden tener una incidencia en esos números y que bien pueden ser controladas para que éstos no se vean  alterados ni ofrezcan información que no es la real.