Para que un restaurante pueda ofrecer Servicios, y que ellos satisfagan las necesidades, expectativas y deseos de sus clientes creando valor para éstos y para la empresa debe existir todo un engranaje que bien organizado hará posible que esa persona se siente en una mesa, solicite un plato o bebida, éste sea preparado según las normas establecidas para ser disfrutado y pagado, en un tiempo prudencial con la calidad requerida y al menor costo o al margen de contribución previsto.
¿Sencillo verdad?
Para que se pueda realizar la monta, el local debe estar impecablemente limpio, la lencería en óptimas condiciones y lista para su uso, el clima a su nivel, la cubertería, loza y cristalería totalmente abrillantada y pulida, lo cual o favorece el tiempo para que esta tarea se ejecute según los planes y horarios fijados. Es bastante desagradable abrir un restaurante por respeto al cliente en el horario que se ha fijado y ver a su personal en pleno proceso de organización del salón.
Como puede observar la línea de las 3.00 de la tarde es más corta que la de las 9.00 de la noche. La primera representa un ahorro en tiempo de 5 minutos (45% menos), lo que quiere decir que mientras se está ofreciendo un servicio a las 9 de la noche, a las 3.00 p.m se está casi concluyendo un segundo servicio.
Todo lo anterior pudiera describirse de una forma muy sencilla, pero que en esencia expresa todo un proceso en el que intervienen diferentes actores directos e indirectos que provocan que una persona entra al restaurante con dinero, hambrienta o sedienta y sale, luego de la ejecución de una serie tareas, feliz pero con menos dinero.
Gráficamente pudiéramos definirlo así:
¿Sencillo verdad?
Pero para que esto ocurra, deben intervenir diversos factores y estar identificados cada unos de los procesos que tienen lugar en la empresa y vincularlos a nuestros propósitos y estrategias organizacionales, para que puedan ser efectivos.
Estimado empresario:
Seguramente estará de acuerdo conmigo en que los procesos en cualquier esfera de actuación, correctamente identificados y organizados en una serie de actividades y tareas que se encadenan de forma secuencial y ordenada, son la esencia para que se produzcan las transformaciones necesarias, en el tiempo adecuado y con la calidad requerida de una serie de “Entradas” (inputs) en “Salidas” (outputs) que a su vez añaden valor a la organización y al cliente al que va dirigido, logrando satisfacerlo como él quiere y obteniendo usted las ganancias esperadas.
Igualmente, coincidiremos en que el cliente, como razón de ser de nuestras organizaciones, se viene a convertir en el tribunal más importante de nuestros servicios. Son ellos, sin importar los esfuerzos que hagamos, los que deciden parte de nuestro futuro en el mercado y es por eso que todas nuestras acciones van encaminadas a lograr que continuamente estemos moderando nuestras actividades, reduciendo todas las variabilidades que son innecesarias, puliendo cada detalle para eliminar todas aquellas ineficiencias que productos a la repetitividad pueden estar ocurriendo y, por supuesto, optimizar el empleo de los recursos materiales y humanos disponibles.
También coincidiremos que teóricamente todo lo anterior es cierto y fácil, pero que en la práctica, independientemente de que dediquemos todo el tiempo necesario para ello, a veces resulta un poco complejo y lo que creemos que hemos hecho bien no muestra resultados.
Desde hace algún tiempo vengo experimentando en algunos restaurantes de mi ciudad situaciones que en teoría pueden ser solucionadas, pero en la práctica requieren mucho más que cualquier diseño sugerido por la literatura, y como no todos los restaurantes, por mucho que se parezcan y ofrezcan, son iguales, me he propuesto expresar algunas ideas, que como siempre son mi opinión personal y de las que me hago responsable.
Un poco de teoría
Todos sabemos que en un restaurante, el corazón de todos los procesos viene a ser el “Servicio”, no obstante, hay que tener en cuenta que existen varios niveles que inciden sobre el mismo y que deben ser tomados en consideración pues pueden aportar a su mejora.
El primero de esos niveles viene a constituirlo la Dirección de la Empresa:
A este nivel se toman importantes decisiones que comprometen los recursos con los que se cuenta (humanos, materiales y financieros), es por eso importante conocer cómo piensan sus líderes, qué visión poseen del macroentorno y de la competencia; pero también cómo piensan respecto al servicio en toda su dimensión y cómo actuarían para minimizar cada elemento que tiene impacto negativo en el restaurante.
Independientemente de todo lo anterior, es importante saber hasta dónde están comprometidos con sus clientes (internos y externos), porque generalmente la alta dirección de una empresa se compromete más con los resultados económicos (contención de costos y gastos e incremento de los ingresos) y en parte con la calidad de lo que se ofrece, delegando esta responsabilidad a los mandos intermedios y al personal de servicio.
El segundo nivel lo vienen a constituir los Procesos que se generan en la instalación, permitiendo identificar aquellas separaciones o fraccionamientos y a su vez mejorar las relaciones entre las áreas funcionales comprometiéndolas a la consecución de mejores resultados.
No le miento si le digo que existen organizaciones que conceden mayor importancia a las áreas vinculadas directamente con el cliente (Cocina, Bar y Salón) que a las de apoyo, cuestión con la que estoy totalmente en desacuerdo, porque, en lo personal, pienso que si no existieran áreas como la de higienización (auxiliares de limpieza, fregadores, caceroliers), legumiers, lavandería, normadores, servicios técnicos, recursos humanos, etc. no se podrán tener mejores resultados.
El cliente cuando decide hacer uso de nuestros servicios toma en consideración elementos objetivos (capacidad de compra o disponibilidad financiera a partir de los precios que propone el restaurante) y elementos subjetivos como la ambientación del local (grado de conservación y limpieza), concediendo mayor peso a los subjetivos.
Estas áreas de apoyo que he mencionado definen en cierto modo que cada proceso ocurra según lo planificado. Me explico:
Para que se pueda realizar la monta, el local debe estar impecablemente limpio, la lencería en óptimas condiciones y lista para su uso, el clima a su nivel, la cubertería, loza y cristalería totalmente abrillantada y pulida, lo cual o favorece el tiempo para que esta tarea se ejecute según los planes y horarios fijados. Es bastante desagradable abrir un restaurante por respeto al cliente en el horario que se ha fijado y ver a su personal en pleno proceso de organización del salón.
De ahí, entonces que los procesos trascienden las fronteras funcionales de la organización, los cuales hay que estudiar de principio a fin y tantas veces como sean necesarias.
Y como tercer y último nivel podemos encontrar el del Trabajo o las tareas, el que permite realizar operativamente las mejoras necesarias a cada uno de los procesos descomponiéndolo en partes para poder identificar dónde deben ocurrir los cambios, que no sólo deben estar enfocados al cliente, sino a cómo emplear eficientemente los recursos disponibles.
Pero… ¿es esto suficiente?
A juicio rápido sí, parece ser una solución acertada, pero el identificar cada uno de los procesos no es suficiente. El gran problema que he podido percibir en una serie de estudios que han estado sustentados por la observación directa, han sido precisamente en el tratamiento que se le dan a los distintos procesos en las instalaciones. No sólo es suficiente tenerlos identificados, sino también atenderlos, seguirlos con la frecuencia necesaria para que no ocurran desviaciones, tomando en consideración algo a lo que he llamado “intraprocesos1” y que vienen a constituir el meollo del asunto.
Sucede que las personas encargadas de esta actividad trabajan en los macroprocesos, subprocesos y tareas específicas de forma general para el restaurante, quiero decir, los identifican y aplican mejoras, pero no toman en cuenta otras cuestiones que a veces son detonantes. Dentro de estos estudios he podido comprobar cómo un solo cambio puede afectar totalmente la rentabilidad de la empresa.
Por ejemplo, en dos restaurantes bajo una misma administración, con procesos identificados, procedimientos, confort, capacidad de carga, oferta, precios y niveles de comercialización similares pueden existir grandes diferencias en cuanto a ingresos.
Lo anterior se debe a que en ambos restaurantes se han diseñado cada uno de los procesos, uno de ello lo hace de forma general y otro lo hace fraccionado por horario y tipo de clientes, reduciendo o alargando en correspondencia a sus necesidades el ciclo de servicio.
Los intraprocesos y su impacto en el restaurant
Imagínese a los dos restaurantes del ejemplo completamente llenos. El primero ingresa el doble que lo que el segundo. Esto se debe a que en el primero la duración del ciclo de servicio se ha visto mejorada a través de los procesos, mientras que en el segundo no. Pero no sólo es el hecho de hacerle mejoras al proceso. Usted puede hacerlo, pero debe tomar en consideración la franja horaria en la que lo hace y es lo que no está ocurriendo.
El administrador de restaurantes trabaja por diseñar un mapa de procesos de forma general, pero no toma en consideración los momentos picos de demanda y ofrece de forma estandarizada el mismo recorrido en los servicios para cualquier cliente.
De ocurrir esto, los niveles de ingresos se verán afectados, porque no es lo mismo atender a un mismo cliente a las 3.00 de la tarde que a las 9.00 de la noche porque:
| Cliente 3.00 p.m. | Cliente 9.00 p.m. |
Generalmente este tipo de cliente va a consumir alimentos rápidos para retornar a otra actividad en el día que exige otros esfuerzos.
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Busca consumir alimentos especiales, disfrutar lo que consume para retornar a su hogar o seguir con otra actividad que no demanda esfuerzos.
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De esta forma, no es conveniente para la organización, sin importar la categoría, ofrecer un servicio en horarios diferentes al mismo nivel cuando las expectativas de ese cliente cambian por razones obvias.
Imagínese ahora el local totalmente ocupado y con alta demanda de servicio en ambos horarios. Si la organización no trabaja por rediseñar los procesos para cada uno de ellos, y en este caso particular el asociado al ciclo de servicio se obtendrán ingresos, pero los llamados ingresos de oportunidad serán superiores a los reales, al dejar de atender a una clientela por no realizar las adecuaciones pertinentes.
Fíjese ahora en estas dos líneas:
Como puede observar la línea de las 3.00 de la tarde es más corta que la de las 9.00 de la noche. La primera representa un ahorro en tiempo de 5 minutos (45% menos), lo que quiere decir que mientras se está ofreciendo un servicio a las 9 de la noche, a las 3.00 p.m se está casi concluyendo un segundo servicio.
Esto sería lo ideal para una organización en la que el horario demanda organización, rapidez y calidad, mientras más clientes se atiendan mayores serán los beneficios, porque es en este horario en el que los tickets promedios van a ser bajos y por tanto requieren de mayores esfuerzos para poder ingresar más.
Ahora, para el horario nocturno, en el que las condiciones son otras, para la organización no representa problemas que el ciclo del servicio sea un poco más lento. En este horario el cliente consume platos especiales y mientras más tiempo esté dentro del restaurante, mayores serán los consumos.
Observe, que para que el restaurante haga a las 3.00 de la tarde 9.00 € requiere atender dos mesas en el mismo período de tiempo que el de las 9.00 de la noche.
Todo lo anterior me permite expresarle que:
Cada restaurante tiene su particularidad, por tanto la identificación de los procesos debe estar sujeta a esas individualidades. Algunos de ellos pueden que sean invariables dada sus características y los objetivos para los que se han creado como las compras, el aprovisionamiento, el despacho, etc.; mientras que otros deben ser redefinidos en correspondencia con los niveles de actividad del restaurante, tomando en consideración las siguientes variables, que combinadas entre sí permitirán al restaurante obtener beneficios superiores a los tradicionales:
La organización deberá estudiar, según franjas horarias, el Tipo de cliente que hace uso de la instalación para poder diseñar la Oferta y en correspondencia con el nivel de Demanda establecer las rutas y recorridos más cortos para hacerles frente, de forma tal que se minimice o maximice el tiempo de servicio, de acuerdo a los objetivos establecidos, aumentando así la productividad por trabajador y evitar cansancio o agotamiento físico de estos Recursos Humanos, los cuales se verán favorecidos por la existencia de los Insumos de servicios necesarios para asegurar la remonta una vez concluido un servicio y garantizar la disponibilidad de plazas necesarias para ofrecer el siguiente servicio en el menor tiempo según el interés que se tenga y sin dejar a un lado como elementos determinantes la Capacidad de carga y la Categoría o clasificación gastronómica, además de la ubicación adecuada de los aparadores y equipamiento vinculados a la preparación y/o conservación de las distintas preparaciones.
En este sentido, todas estas acciones o variables consideradas anteriormente tributarán a los resultados económicos deseados y más que diseñar un mapa al que hay que seguir invariablemente, hay que diseñar alternativas de procesos para momentos específicos. En este sentido quiero decir que para que se logren esos objetivos y se cumpla adecuadamente, a través de los procesos, el ciclo de servicio deseado, independientemente de que se tengas en óptimas condiciones todo el equipamiento y el personal necesarios para poder dar respuesta a la demanda, deben fijarse rutas adecuadas que faciliten lo anterior.
No es lo mismo caminar hacia un objetivo por la misma vía siempre, que por rutas alternativas. En lo personal cuando realizo recomendaciones a mis estudiantes de gestión de restaurantes, les sugiero presenten tres variantes de rutas:
- Ruta ideal
- Ruta alternativa optimista y pesimista
- Ruta innecesaria.
La primera es la que va a permitir tener una idea clara del tiempo en que se puede llegar a un destino sin obstáculos; las dos segundas para poder estimar cuándo necesitamos acelerar o retrazar el ciclo de servicio y la tercera, la que nunca es objetivamente rentable para la organización y que debe evitarse.
Estimado empresario:
Seguramente, como al principio, estará de acuerdo conmigo en lo importante que es tener identificados cada uno de los procesos que tienen lugar en la empresa, tanto los que intervienen de forma secundaria como los que directamente tienen mayor efecto en los resultados económicos y financieros, porque todos de por sí tributan a los objetivos de la organización.
Pero después de haber expresados mis ideas, quizás haya coincidido o no, en que para lograr objetivos financieros podemos alterarlos de acuerdo a nuestras necesidades y no siempre seguir un mismo patrón, porque ocurren cambios en distintos momentos y es lo que debemos estar observando. No hacemos nada con hacer un mapa de procesos e implementarlos estáticamente la esencia radica en tener alternativas para poder romper con esa invariabilidad que muchas veces nos está afectando y no nos damos cuenta.
Son los procesos la base para los cambios, pero no son la esencia de los mismos. La esencia está en la capacidad de interpretación que tengamos de cuándo debemos cambiar para obtener resultados.